Assumir uma cadeira executiva raramente é sobre o cargo. É sobre a responsabilidade que vem junto. No caso de Karina Baccaro Gonçalves, diretora de Marketing e Operações B2B da Vivo, esse peso ganhou forma em um convite feito de maneira quase simbólica, durante o IT Forum Trancoso 2025, e que, em poucos meses, se transformaria em um dos maiores testes de sua trajetória profissional.
Com carreira construída no front de relacionamento com grandes contas, Karina sempre atuou próxima do cliente, onde a pressão é concreta e o resultado inegociável. Foram anos liderando contas enterprise em big techs, atravessando verticais e aprendendo, na prática, que vender é apenas o começo: o que sustenta uma relação é a capacidade de mobilizar toda a organização para entregar. “O cliente sempre espera de você a responsabilidade pela entrega, mesmo quando as áreas não respondem diretamente a você”, afirma a executiva, primeiro lugar na lista CMOs de Destaque de Tecnologia, lista inédita do IT Forum.
Esse repertório, que combina visão comercial e responsabilidade de ponta a ponta, foi o que a trouxe à Vivo. Primeiro, para estruturar o posicionamento da companhia em serviços digitais. Depois, para algo mais complexo: integrar marketing, produtos, go-to-market e operações em uma única engrenagem.
Ao assumir marketing e operações do B2B, Karina passou a liderar uma área de 1,2 mil talentos que não apenas comunica valor, mas o constrói, precifica e sustenta ao longo de toda a jornada do cliente. Em um negócio que movimenta bilhões e cresce a dois dígitos — 13,7% de 2024 para 2025 —, o desafio não está na falta de estratégia, mas na dificuldade de sincronização.
“Marketing é o cérebro. Produto é o coração. E o go-to-market são os braços”, resume, ao explicar por que a fragmentação entre essas áreas deixa de ser tolerável em um ambiente B2B cada vez mais complexo. “Se essas áreas trabalham como silos, o crescimento não se sustenta.”
A equação é complexa. São mais de 5 mil consultores na ponta, 1,8 mil CNPJs ativos e uma base que exige tanto esforço de fidelização quanto de expansão. Crescer, nesse contexto, não depende apenas de conquistar novos clientes, mas de extrair mais valor dos atuais, enquanto o core de telecom sofre pressão constante de commoditização.
“Em uma telco, gerir a base é tão ou mais importante do que capturar novos clientes”, afirma, ao explicar por que churn, satisfação e uso de serviços se tornaram variáveis centrais da estratégia.
Balanço do primeiro ano
O primeiro ano no novo papel trouxe um tipo específico de desafio, o de acelerar decisões e integrações em um ambiente que já não permite longos ciclos de maturação. Mais do que lidar com a pressão, Karina passou a operar em um ritmo em que estratégia e execução precisam acontecer quase simultaneamente.
A pressão vem de todos os lados. Do cenário macroeconômico, inadimplência crescente nas pequenas e médias empresas, crédito mais escasso, ao estrutural, com a necessidade de requalificar equipes inteiras em um contexto em que dados deixaram de ser diferencial e passam a ser pré-requisito. “Tenho comigo cinco diretorias que precisam respirar dados. Não é mais opcional”, diz.
O trabalho, portanto, é duplo. Primeiro o de formar pessoas e simplificar jornadas. O segundo o de tornar a aquisição de clientes mais fluida, adaptar modelos de pagamento, criar ofertas que caibam na realidade de um país em que empresas nascem todos os dias, mas nem todas sobrevivem.
É nesse cenário que surge uma das convicções mais pragmáticas de Karina: marketing não é sobre campanha. É sobre prova. “A melhor forma de engajar outro cliente e acelerar oportunidades é um cliente falar de nós”, afirma.
A frase ganha peso quando ancorada em casos concretos, e nenhum deles é mais emblemático do que o projeto recém-saído do forno com a Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp).
Sabesp: escala e legado
O contrato, avaliado em cerca de R$ 3,8 bilhões, não é apenas um case. É um divisor de águas. Um projeto de 14 anos que envolve a implementação de 4,4 milhões de hidrômetros inteligentes no estado de São Paulo, o maior projeto de medição hídrica inteligente do mundo.
Mais do que instalar dispositivos, a Vivo assumiu a orquestração de um ecossistema inteiro que inclui conectividade, sensores, plataformas analíticas, segurança, field service e integração com sistemas da própria Sabesp.
“O nosso papel não é só instalar o hidrômetro. É integrar todo o ecossistema e garantir que a inteligência funcione”, explica. O impacto vai além da tecnologia. Hoje, cerca de 40% da água tratada é perdida no sistema, um número que traduz ineficiência operacional e custo social.
Com a nova infraestrutura, a promessa é transformar a gestão hídrica em tempo real, antecipando vazamentos, reduzindo desperdícios e criando um modelo mais sustentável.
Mas o que sustenta o projeto não é apenas inovação. É risco compartilhado. A Vivo responde ponta a ponta pelo SLA. Se algo falha, a penalidade é direta. “Se o SLA quebra, a responsabilidade é nossa. É um projeto em que todo o risco está desenhado desde o início”, afirma.
Para mitigar isso, o modelo se apoia em um ecossistema robusto, com múltiplos fabricantes, redundância operacional e inteligência analítica própria, capaz de transformar dados em decisões. É aqui que o marketing passa a ser evidência.
O caso Sabesp sintetiza o momento de Karina à frente da área, uma transição que exige sair da narrativa e entrar na operação. De pensar posicionamento e, ao mesmo tempo, garantir entrega.
Ao mesmo tempo em que acelera novos negócios, ela e seu time precisam sustentar uma base massiva, adaptar modelos comerciais e preparar a organização para um futuro em que telecom cresce como plataforma para serviços digitais. “Nosso papel é ajudar os clientes a usar dados e inteligência artificial de forma efetiva. Tudo o que fazemos converge para isso”, resume.
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