*Por Caio Laurino, cofundador e CIO da Maitha Tech
Estamos em um ano em que a cobrança por resultados nas áreas de tecnologia e produto nunca foi tão alta — mas os gargalos que impedem esses times de performar continuam os mesmos. E isso deveria nos preocupar muito mais do que estamos demonstrando.
A pesquisa Tech Challenges Brasil 2025, conduzida pela Maitha Tech com 100 líderes de empresas dos setores de tecnologia, financeiro e educação, escancara uma realidade conhecida, mas negligenciada: 96,3% dos respondentes afirmam que a pressão sobre os times de tecnologia e produtos será maior ou muito maior este ano. Ainda assim, quando perguntamos quais são os principais entraves à produtividade, os mesmos vilões seguem à frente — e sem respostas estruturais.
Gargalos antigos, impacto crescente
Os três maiores obstáculos apontados pelos líderes ouvidos no estudo foram:
- Falta de profissionais capacitados (29,21%)
- Alternância de foco nas lideranças e nas equipes (25,84%)
- Desalinhamento entre estratégia e operação (13,48%)
São dores que se repetem ano após ano. A diferença agora é que estamos exigindo mais das equipes — com menos condições para que elas entreguem. O desafio não é mais estratégico: é operacional. Sabemos o que precisa ser feito, mas esbarramos na falta de estrutura, foco e pessoas certas para executar.
A escassez de talentos não pode ser normalizada
A falta de profissionais qualificados lidera a lista de gargalos. Ainda assim, não aparece entre as prioridades de investimento das empresas para 2025. Esse paradoxo mostra que começamos a naturalizar o problema, como se ele fizesse parte do “normal” da operação.
É um erro grave. O mercado precisa tratar a formação e retenção de talentos como agenda central. Três caminhos que temos visto funcionar com clientes de alta performance:
- Upskilling interno: investir em programas contínuos de desenvolvimento técnico nas áreas de engenharia, dados e produto.
- Composição ágil de times: utilizar squads sob demanda, consultorias ou plataformas especializadas para preencher lacunas temporárias.
- Automação inteligente: reduzir tarefas operacionais, liberando os profissionais para focar em desafios de alto impacto.
Proteger o foco virou responsabilidade de liderança
Outro obstáculo crítico é a alternância de foco — uma armadilha silenciosa. Vivemos imersos em ciclos de urgências, reuniões e pivôs constantes, que desconectam times dos objetivos reais do negócio. É papel da liderança proteger o foco, com coragem para dizer “não” e rigor para manter a execução em rota.
As práticas que funcionam neste cenário incluem:
- Rituais de governança bem definidos, como plannings, weeklies e QBRs com foco claro.
- Controle de WIP (Work in Progress): evitar excesso de demandas em paralelo.
- Priorização orientada por dados: backlogs vivos e alinhados a objetivos estratégicos.
Foco não se impõe por discurso. Foco se conquista com processo.
Estratégia e operação precisam se enxergar
O desalinhamento entre o que se espera das áreas de tecnologia e o que de fato é entregue também segue como obstáculo relevante. E isso acontece, muitas vezes, porque falta uma ponte concreta entre o nível estratégico e a operação.
É urgente adotar mecanismos que conectem as entregas técnicas ao impacto de negócio:
- OKRs claros e vivos, que guiem a execução sem virar burocracia.
- Métricas de produto e engenharia como instrumentos de comunicação estratégica — como NPS, retenção, dívida técnica e velocidade de deploy.
- Presença ativa de lideranças de Tech e Produto na definição da estratégia corporativa.
- Tratar a arquitetura tecnológica como ativo estratégico, não apenas operacional.
Se queremos que tecnologia seja protagonista do crescimento, ela precisa estar na sala onde as decisões são tomadas.
A pressão não vai diminuir — mas o desperdício pode
Estamos entrando em um novo ciclo de cobrança — e ele veio para ficar. Metas mais ambiciosas, prazos mais curtos, e cada vez menos margem para erros.
Mas enquanto as causas do baixo rendimento seguem sendo subestimadas, corremos o risco de esgotar times e comprometer entregas sem resolver o essencial.
Falta de talentos, foco instável e desalinhamento não são obstáculos inevitáveis. São problemas de gestão — e, como tais, podem e devem ser enfrentados com estrutura, priorização e coragem.
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