Antes de “inovação” virar jargão corporativo, ela já aparecia de forma quase intuitiva nos formatos de programa, modelos de negócio e na forma de se comunicar com o público. Foi assim que Silvio Santos, nome artístico de Senor Abravanel, construiu um dos grupos empresariais mais conhecidos do país, apoiado em criatividade e experimentação.
Agora, o Grupo Silvio Santos traduz esse histórico em uma estratégia mais estruturada de tecnologia. Nos últimos três anos, a companhia passou a organizar sua agenda de inovação por meio de processos de governança, conectando unidades de negócio e priorizando frentes como eficiência operacional, uso de dados e inteligência artificial.
A mudança, no entanto, não parte do zero. Segundo Ivan Ferraz, diretor de tecnologia, dados e inovação do grupo, a inovação sempre esteve presente na organização, ainda que de forma descentralizada. “O DNA de inovação vem, em grande parte, do legado deixado pelo nosso fundador. O grupo por si só já atua com criatividade de metodologias, abordagens e estruturas”, afirma.
Esse espírito já se manifestava nas diferentes empresas do grupo. A digitalização da Tele Sena, o avanço do e-commerce na Jequiti, o lançamento do +SBT (plataforma de streaming que leva o conteúdo da emissora para o ambiente digital) e até a criação de novos produtos, como uma plataforma de apostas esportivas e cassino online operada sob a nova regulamentação da Secretaria de Prêmios e Apostas (SPA/MF), mostram que a inovação sempre esteve distribuída pelas unidades, embora sem uma coordenação central.
A virada de chave, portanto, não foi criar inovação, mas organizá-la. A partir de uma estrutura de governança, o grupo passou a conectar essas iniciativas, dar visibilidade ao que antes acontecia de forma isolada e, principalmente, acelerar a replicação de soluções entre diferentes áreas.
Estratégia e governança
Hoje, a inovação no Grupo Silvio Santos está estruturada em um modelo híbrido. Há uma área central na holding, responsável por definir diretrizes, governança e prioridades, enquanto cada unidade de negócio mantém sua própria liderança de tecnologia e inovação. Na prática, a holding atua como uma orquestradora, conectando estratégias, promovendo fóruns executivos e garantindo que decisões tomadas no topo sejam desdobradas em ações nas diferentes frentes do grupo.
Essa organização se apoia em três pilares principais. O primeiro é a eficiência operacional, com foco na modernização de sistemas legados e na revisão de processos internos. A ideia é reduzir tarefas manuais e liberar times para atividades mais estratégicas. “Tudo que está no back-office precisa funcionar com eficiência”, diz Ivan, citando como exemplo a automação de rotinas como a conferência de notas fiscais.
O segundo pilar é a construção de uma cultura orientada a dados. Embora cada unidade já trabalhasse com suas próprias bases, o grupo agora busca integrar essas informações para gerar inteligência em escala. Isso passa desde decisões operacionais, como prever demanda e ajustar estoques na Jequiti, até estratégias de marketing e distribuição, com análises sobre comportamento do consumidor e performance de campanhas em diferentes canais.
Esse movimento abre espaço para iniciativas como o cross-selling entre empresas do grupo, a partir da identificação de uma mesma persona que consome produtos distintos, como conteúdo do SBT, itens da Jequiti ou títulos de capitalização. Ao mesmo tempo, o uso de dados também orienta decisões sobre mídia e investimento, comparando o impacto de campanhas no broadcast com ações no digital.
O terceiro eixo é a adoção de inteligência artificial e automação. Aqui, o grupo tenta fugir do entusiasmo genérico em torno da tecnologia e manter o foco em aplicações práticas. “Não queremos olhar só para o buzz do momento. A IA precisa estar atrelada à eficiência operacional”, afirma o executivo. Hoje, há iniciativas pontuais em andamento, enquanto a companhia trabalha na construção de uma base mais robusta de dados e governança para escalar essas aplicações.
O grupo não divulga os valores investidos em tecnologia e inovação, que variam de acordo com as necessidades e o momento de cada unidade de negócio.
Inovação aberta
Para além da estrutura interna, o grupo também tem apostado em inovação aberta como forma de acelerar esse processo. A estratégia inclui parcerias com hubs, conexão com startups, eventos de capacitação e hackathons.
A abordagem se traduz em programas que expõem desafios reais do grupo ao mercado, buscando soluções em conjunto com startups e parceiros. O foco é menos investir e mais resolver problemas concretos do negócio com mais velocidade.
Um dos exemplos mais recentes é o hackathon promovido pela companhia, em parceria com a Amazon, que reuniu participantes para resolver desafios como o uso de IA na produção jornalística, otimização de processos internos e previsão de vendas e estoque. Em cinco dias, os times desenvolveram provas de conceito apresentadas a uma banca interna.
A relação com startups reforça esse modelo de cocriação. Hoje, o grupo não atua como investidor direto, mas se conecta a empresas externas para desenvolver soluções específicas, seja por meio de provas de conceito ou projetos conjuntos. O investimento, quando ocorre, está atrelado a iniciativas internas já previstas no orçamento, e não a uma estratégia formal de venture capital – algo que, por enquanto, não está no radar.
Mais do que os resultados técnicos, o objetivo dessas iniciativas é atuar em diferentes frentes ao mesmo tempo. Por um lado, fortalecer a marca empregadora e atrair talentos. Por outro, disseminar metodologias de inovação dentro da própria organização.
A próxima fase
No curto e médio prazo, as prioridades seguem concentradas na base. A companhia está conduzindo um processo amplo de modernização de seus sistemas, com impacto em áreas como financeiro, jurídico, compras e logística. Em paralelo, avança na estruturação de uma arquitetura de dados mais integrada e em políticas de segurança da informação e privacidade.
A expectativa é que esse trabalho sirva de fundação para um segundo momento, entre 2026 e 2027, quando o grupo pretende ampliar o uso de inteligência artificial e automação de forma mais consistente.
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