A indústria de semicondutores sempre operou nos bastidores. Por décadas, fabricantes de chips venderam apenas para fabricantes de aparelhos, sem disputar a atenção do consumidor final. Esse arranjo começou a se desfazer á medida que os ciclos de inovação encurtaram, novas categorias de dispositivos se multiplicaram e a competição passou a exigir mais do que excelência técnica.
É nesse ambiente, em que uma fornecedora B2B precisa atuar como marca de desejo, que Allan Giangrossi, diretor sênior de marketing para a Qualcomm na América Latina, lidera uma das transformações mais visíveis do setor. Reconhecido com o quarto lugar na primeira edição da lista Líderes de Marketing de Destaque de Tecnologia do IT Forum, Giangrossi ocupa hoje uma posição que combina escala regional, complexidade tecnológica e a tarefa de fazer caber, sob uma única marca, negócios que pouco conversam entre si.
Da criação ao chip
A trajetória que o levou até a Qualcomm tem origem distante dos semicondutores. Formado em publicidade pela PUC, Giangrossi começou a carreira nos anos 1990, em uma fase em que as agências de propaganda ditavam o ritmo do mercado. “Era um momento áureo, com criativos como Nizan Guanaes, Washington Olivetto e Eugênio Mohallem”, lembra. O caminho seguiu por agências menores, depois pelo então emergente comércio eletrônico, varejo, operadora de telefonia, fabricante de smartphone e, em 2012, Qualcomm.
Cada degrau o aproximou da camada técnica que sustenta o consumo de tecnologia. “Comecei na agência, fui para o varejo, depois para a operadora, depois para o OEM e agora estou no chip que está dentro do smartphone”, resume. Esse percurso, observa Giangrossi, se tornou ativo competitivo em uma empresa que precisa traduzir tecnologia para públicos muito diferentes. “Marketing de tecnologia exige que você goste de tecnologia, tenha predisposição para pesquisar e disposição para evoluir junto com a empresa”, diz.
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B2B que vira B2C
Quando ingressou na Qualcomm, em 2012, Giangrossi encontrou uma empresa cuja atuação se concentrava em vender componentes para fabricantes de smartphones. Categorias que hoje sustentam parte relevante da receita, como automotivo, IoT (internet das coisas) e notebooks com Snapdragon, sequer existiam no portfólio. Á medida que esses negócios surgiram, a estratégia de marketing precisou se reinventar.
A virada mais profunda foi a decisão de operar simultaneamente como marca B2B e marca de consumo, modelo que Giangrossi resume como B2B2C. “É uma transformação profunda. Todas as estratégias de marketing B2B não conversam muito com o B2C”, afirma. “Uma coisa é vender para a empresa, outra é vender para o consumidor final.”
A escolha exigiu mudar não apenas o marketing, mas o modo de operar de áreas como compras e finanças. Construir presença com o consumidor final em um setor historicamente B2B é um esforço de longo prazo. “A construção de uma marca de consumo leva tempo. É igual ir á academia: você precisa comer proteína todo dia”, compara. Os resultados começam a aparecer. A Qualcomm ocupa atualmente a 39ª posição no ranking Best Global Brands, da Interbrand, sua melhor marca histórica e primeira entrada no top 50.
Marca antes do racional
A tese que orienta os investimentos pesados em patrocínios esportivos parte de uma leitura específica sobre como o consumidor se relaciona com tecnologia. “A jornada do consumidor começa pela vontade. Depois vem a racionalização. O quero vem antes do porquê”, explica. Em outras palavras, antes de comparar especificações de notebooks ou smartphones, o consumidor precisa saber que Snapdragon existe e considerá-la uma alternativa.
Daí o investimento de cerca de US$ 70 milhões em cinco anos no patrocínio principal ao Manchester United, somado á presença na Fórmula 1, na Stock Car e na Porsche Cup. A escolha pelo clube inglês não foi casual. “É o clube com mais seguidores em redes sociais no mundo. Vende uma camisa a cada 15 segundos”, justifica, citando ainda a penetração da marca na Ásia, mercado central para a operação industrial dos parceiros da Qualcomm. Soma-se a isso a estratégia digital, articulada em torno da comunidade Snapdragon Insiders, que reúne mais de 6 milhões de seguidores na América Latina.
Esse esforço atende a um propósito claro: levar Snapdragon, hoje conhecida sobretudo entre os primeiros adeptos e a comunidade gamer, ao público massivo. “O desafio é alcançar nichos que até então a marca não alcançava, consumidores que compram celular e notebook sem se considerarem entusiastas de tecnologia”, define.
Verticais como nova fronteira
Se a frente B2C é a transformação mais visível, a operação B2B segue ampliando o escopo. Áreas como IoT já incluem aplicações em logística, varejo, energia, agricultura e medidores inteligentes, com cômeras dotadas de inteligência artificial (IA). Cada vertical implica falar com públicos novos, em ambientes que a Qualcomm não frequentava. “Quanto mais a gente diversifica o modelo de negócio, mais isso exige falar com públicos diferentes e entrar em verticais que até então não conhecíamos”, observa.
Um exemplo concreto: brincos eletrônicos para rastreamento de gado, produto que abre portas para grandes empresas do agronegócio e exige presença em eventos do agronegócio. Essa lógica de verticalização cria, na prática, várias empresas dentro da mesma empresa, cada uma com clientes, jornadas e métricas distintas, que precisam coexistir sob a marca Snapdragon.
A construção dessa ponte entre o componente invisível e a marca de desejo, segundo Giangrossi, não tem ponto final previsto. “É uma ponte em obras permanentes”, define. Em uma indústria acostumada a anunciar saltos por geração de chip, a régua agora também passa a ser medida pelo quanto a marca consegue avançar no imaginário do consumidor.
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